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陈春花:中国企业的“集体焦虑”因以变革的力量冲破

发布时间:2016-09-07 10:36

近日,新希望六和股份联席董事长兼CEO陈春花老师就一把手普遍面临的某个“真问题”或“活案例”发表观点,力求在大变革时代探讨总结经营管理中的基本问题,为陷入“集体焦虑”的中国企业家找方向、定信心,抱着必活的决心活在当下。

现代社会的商业逻辑变了,过去是基于产品、企业立场,我们通常说如何理解行业运行规律,而今天的商业逻辑是基于消费者。而且跨界融合更加频繁更加的越来越紧密,因此每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件,你很难说它是传统的出租车行业。你不能独立发展,要跟别人融在一起。要很聚焦,只有聚焦才能带来很多新机会。

  互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”,传统企业讲究成功经验要能复制,而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。不过毕竟企业本身是一个实际的存在体,企业肯定有生有死,但不会因为体育一变企业就死掉。

  中国企业今天遇到最大的变化是体育的变化

  第一点,商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务,但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题,就是怎么给顾客提供解决方案。宗旨的变化又带来一个问题,就是顾客能力变了,一方面因为互联网,今天的顾客拥有无限的信息,甚至比企业还多;另一方面,顾客有能力判断这些信息并作出选择。

  第二点,商业逻辑变了,过去是基于产品、企业立场,我们通常说如何理解行业运行规律,而今天的商业逻辑是基于消费者。所以我常常开玩笑讲,互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母”,传统企业讲究成功经验要能复制,而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。

  第三点,跨界融合,每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件,你很难说它是传统的出租车行业。

  外部体育的三大变化,有了我对互联网几个概念的解释:首先是用户跟顾客的区别,用户必须免费,顾客是买单的,但企业必须得跟用户在一起,因为没有用户就不会有顾客。其次是融合,你不能独立发展,要跟别人融在一起。第三就是要很聚焦,只有聚焦才能带来很多新机会。

  企业变革的“死穴与生机”

  企业本身是一个实际的存在体,企业肯定有生有死,但不会因为体育一变企业就死掉。保持持续、保持领先是企业的永恒挑战,从我个人研究来看,一个持续领先的企业一定是在以下八个方面做出很好的设计和安排:

  首先是成长性。成长性首先来源于外部,其次来源于行业,再次来源于员工的能力。

  今天外部体育变化使得企业成长性多变,但不管如何多变,企业肯定有成长性。

  第二是企业跟体育的匹配能力。

  第三是产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解,持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的,而不能持续发展的企业,原因也在于对产品技术上投入不够。

  第四是领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人,现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者,肯定可以带领企业持续前进。

  第五是治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的,而权威人格的企业家一个人决定企业生死,那企业肯定会死了。

  第六是价值链。典型讲就是房地产行业,最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题,为什么?房地产关乎一整条价值链,要倒整个价值链全倒。

  第七是全球化。

  第八就是创新。

  一个比较乐观的理由是,企业发展到一定阶段,问题基本都出现在文化和组织上,绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上,实际上就有机会了,如果你的组织和文化是持续开放的,就有机会实现自我变革。

  我认为大企业在文化和组织变革上有两大优势:一是大企业有规模和基础做开放上的投入,二是大企业文化中都有一些优秀的基因,只是有时会把它忘了,当体育逼到它痛时,又会唤醒它的基因。你看IBM的文化基因并没变,还是那三句话:尊重个体、行动卓越、顾客至上,但为什么在郭士纳接手前濒于破产呢?就是把这个基因忘了,IBM能奇迹转型成功,就在于又唤回了这种文化基因。

  一个企业能有机会革自己的命,本身就是一种优势,如果连革自己命的机会都没有就更糟。企业自我变革最难,所以我才说根子上的障碍是组织和文化,也就是说,企业持续发展的障碍并不是外部,而是你自己,刚才彭老师提到不知道敌人是谁,也不知道朋友是谁,其实敌人就是你自己。

  这个时代的特点就是这样,以前外部敌人很清楚,你知道怎么打他,怎么跨越,现在外部全是朋友,敌人变成了自己,你反而不清楚了,因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人,还有整个组织的人,组织里每个人都要革自己的命,你说这有多难。

  “变革悖论”:既要赚钱,又要转型

  前两天听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷,京瓷55年来从来没有亏损过,也从来没有裁员过,人家问稻盛你为啥能做到这一步,稻盛说京瓷储备的现金,足够让这家企业什么都不做,正常发工资24年。

  也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间,如果当期经营压力不给这个回旋空间,变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利实际上是不够的,本来身处白热化竞争就导致利润空间不足,有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的,历史积淀还不够。

  你看app企业也痛过,比如整个家电、汽车业,但它有利的一点是背后有商社,商社很清楚如何用资本和产业整合。app商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点,是app商社是基于做产业的,不是一个财务投资,这就使企业有机会和空间做调整。

  而中国企业如果想变革升级,就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏06年的TCL的,确实把转型的痛硬吞下来,然后硬转。回到我们今天“向生而生”的主题上来,一个企业要抱着必活的信念,就必须得承受转型巨痛,包括你对自己很多东西的超越。

  另外有必要指出,很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一,也不是为了赚很多钱,而是为了企业可持续发展做准备和投入。

  “求生欲”激活企业原动力

  从我自己角度来看,我觉得只要在努力应变的企业,都有生的机会。你看今天华为在变,格力在变,万科在变,万达在变,小米也在变,我为什么选择“向生而生”这个主题,就是因为今天企业不是在求发展、求机会,而是求生,求生的原动力比以往更加迫切。

  中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力,因为中国文化不是内心评价,而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣”,但还不忘加上一个词“外王”,也就是说中国人不管内心如何成为圣贤,如果不拜为王者,也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下”。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。


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